「終身雇用」觀念的再現身

 中國人有一句名言「物極必反」，也就是說很多事情沒有永遠的對與錯，這十年來很多管理學者所批判的終身雇用制，卻有可能因此也造成員工「自我意識」而失去了對企業的忠誠度，也讓不少企業也開始重新思考與實施「終身雇用」的制度，來促進員工與組織能共同的永續發展。

 「終身僱用」這個制度與觀念是源於日本企業的做法，因為員工終身在一間企業工作，內心自然而然也就將公司當成是自己的家一樣的對待，這樣的制度曾經造成日本企業的強大與風光，但是在上世紀末卻因為人力資源過於僵化，造成日本經濟的衰退，所以遭受很多管理學者與專家的批判，認為日本企業的這套作法與觀念，影響了也衝擊到企業整體的競爭力，但是，經過這些年的發展，很多人力資源專家又重新思考員工的忠誠度與向心力，畢竟如果企業過於在於「利益」與持續成長，卻未讓員工工作同時擁有保障，其實是很難讓員工願意長期對企業有忠誠度，當然員工也只會從對「自己」有利的角度來思考，一旦個人利益到手或者是企業獲利與股價不如以往，立即跳槽走人。 

其實在這幾年有很多人資界朋友也都困惱員工忠誠度的問題，尤其在股票分紅費用化後，大批的員工伺機準備跳槽，感覺企業一旦不能再提供優勢的獎金與鼓勵或者是發展時，員工就會變成無情無義的選擇離開，只是換種角度來思考，一直以來穩定企業發展的80%而績效尚可的中間份子，並不是企業集中資源股理與發展的對象，更何況在績效導向的思維中，隨時都會面臨到資遣的命運，而企業花最多資源留才的5-10%的員工，也大都被養成「向錢看」的心態，因此在這樣的環境中要告訴員工要保有忠誠度，真的猶如「緣木求魚」。

不過，令我更開心的是這些企業雖然重新思考「終身雇用」的觀念，不過卻並非只單方面的全部接受早年日本人的作法，反而更強化人力資源選材與培育的工具，而且有些企業則更加強化了人員試用期的考核方式，一旦員工經過了嚴密的篩選確認長期適合在本企業文化工作，才會以「終身雇用」來讓員工成為自家的一員，況且也將公司利潤與盈虧與員工分享跟「終身雇用」制度綁在一起，所以，當部門或組織要多用依個人的時候，大家都會站在股東的角度來思考，是不是要多花大家的盈餘來多聘僱一個人，做的最好的案例就是美國的西南航空，員工都願意做比其他競爭者更多工作與時間，以及更快的速度與流程來讓公司可以雇用更少的員工。