荒野十年的六個問答(下)

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主講/李偉文(荒野保護協會理事長)•整理潤稿/黃昭華、陳明明

我在荒野這十年多來,當義工的時間其實比當牙醫師的時間還多,我平均每周看診約30多小時,當義工的時間卻有40多小時。

雖然幾年來我的演講,大約累積了20多個演講主題,但是今天應該沒機會講,義工服務小組準備了一些常見的、跟荒野有關的疑問,所以接下來的我們就用問答的方式進行,跟即將成為荒野協會對一般民眾窗口的各位,分享我的心得。

問題三:荒野主要用什麼方式在做環境運動?有人批評荒野風格太軟,這是真的嗎?為什麼荒野不參與遊行?

荒野不排斥任何事情,也不用「否定別人」來成就一件事情,因為,我們認為世界上的所有事情,都無法靠「否定別人」來達成。這就是荒野上街頭時,不用罵人的方式抗爭的原因。如果是為了創造某些觀念等建設性的遊行,我們願意參與;這幾年來訴求正面的遊行,我們不但參與,甚至還主導。

荒野跳脫一般善惡對立的概念、不採取抗爭方式,因為我認為,一旦社會運動走到抗爭這一步,就代表你是失敗的。就像你用惡毒的話罵別人,或是你開始打小孩,你就是在自我否定,承認自己沒有能力勝任這件事,才會開始罵人。

金剛怒目與菩薩低眉

荒野是正面思想的代表、是創造新觀念的代表,跟一般環保團體的抗爭運動不太一樣。我寫過一篇文章叫「金剛怒目與菩薩低眉」,怒目金剛是用棒喝的方式,菩薩是用慈悲心,但這兩者都是愛的表現。我們認為,以生態位階而言,所有環保團體都有它存在的價值,很多採激烈抗爭方式的前輩,我尊敬也非常佩服他們,但並非每個人都需要這麼做。

管理學有一個觀念:「企業未來發展的關鍵,是既有客戶之外的人。」環境運動發展的關鍵,也是現有環保團體以外的那些人。目前環保團體最大的問題就是:多數團體至今仍只有少數人參與,因為大部分的人無法認同太激烈的方式。

荒野目前有九千多位會員,可說是台灣最大的環保團體,但當我在公務人員教育訓練演講時,卻發現有九成五的人不知道荒野保護協會。金剛怒目有其作用在,但荒野大部分時候選擇溫和方式,因為我們要用正面的訴求讓更多人願意加入。

我們也用「挾天子以令諸侯」的概念進行兒童生態教育。因為未來環境是小孩要居住的,當荒野長期與小孩建立了良好的關係,讓他對荒野有信心、對環境保護有概念,當有人破壞環境的時候,他自然會對他的父母、祖父母發聲,並且產生影響。所以荒野雖然繞了個彎,但是這種札根的效果更持久。

雖然如此,我們還是可以彈性地支持抗議的聲音,有時甚至化身為棒喝的聲音。當抗爭活動需要我們出力的時候,荒野的任何一位成員都可以用個人的名義去幫忙。

問題四:荒野為何採分會制?這樣的組織結構有什麼優缺點?

荒野是「一條鞭制」,每個分會都是我們的一份子,所有的分會都與總會一起編制、訓練。荒野義工的交通成本都由自己負擔,分會與總會之間的往來也有很多的行政成本,為何還要堅持全國一家?先說個非正式的好處,你如果參加荒野,就等於參加了「全國渡假聯盟」,到任何一個分會都有人招待你住到伙伴家裡,並且可以到當地很多景點去,這是一個大家庭文化。

總會與分會,是策略聯盟

但是分會制真正的意義在哪裡?首先,生態系是整體的、不可分割的,無法以行政區域來劃分,所以我們是以一個生態系來看待、保護台灣的環境;其次,分會制是一個策略聯盟的概念,各有擅長,例如:總會可以與政府、媒體聯繫,但各地的棲地就必須由在地分會保護。當分會需要將事件化為全國關注的議題時,就需要總會傳達給專家、媒體、民意代表及官員。這個完整的管道背後,需要很多義工的力量,用額外的成本去支持這樣一個體制,這是很辛苦的,但背後卻有很重要的意義,值得我們去負擔。

有些人是地方上很有影響力的人物,但他寧可當荒野的小螺絲釘,例如擔任定點組長,因為荒野的名號可以讓別人信任他,讓他更有號召力。

義工們在荒野裡可以做任何事,唯獨得不到任何實質、物質的好處。只能靠著自身的努力去感動別人,讓其他伙伴願意跟著這麼做,而不是靠總會的命令。
荒野的文化很簡單:「沒大沒小」,在荒野裡面沒有層級觀念,所有人都是平等的。在荒野可以存活的人,都是很好的人,表示他認同這個文化,願意用平等態度去看待每一個人事物,付出實際的行動。

問題五:荒野的財務狀況如何,收入來源有哪些?一般非營利組織都會有政府與企業的長期贊助,荒野也有嗎?荒野會不會因為接了政府或企業的案子變成立場不公?
 
荒野的財務其實是最單純的,這是我們給自己的許諾。因為我們都是來做事情的,所以在荒野的結構裡面,我一直很堅持一點:有權利決定事情的人,絕對不碰錢。每筆收入都有收據,每筆支出都有單據,帳務由會計師認證,甚至可以透明公開給義工看。

只募人,不募錢

基本上當初創立荒野,就不打算讓荒野有錢,我們至今仍願意堅持這樣的理想,因此每一塊錢對荒野都是重要的,我們很珍惜每位捐款伙伴的心意。

我有一位高中同學現任大陸花旗銀行總經理。荒野成立第3年時,他還在台灣,很想幫荒野募款。但我告訴他,我們不希望你們捐錢,只希望你們來當義工,你們行銷和公關做得這麼好,是不是可以來幫我們訓練義工?或者來為我們做規劃?當時的荒野沒有能力用錢,就算用了錢,如果沒有妥善運用這筆錢,就是在浪費錢。

我們一直有一個很重要的財務概念,我們相信:只要找到人願意做事,他就會自己想辦法找錢,這也是十年來我一直不擔心錢這個問題的原因。

我再分享一個小故事,1998年荒野取得國際綠色生活地圖授權,1999年我找來召集人,籌備發展綠色生活地圖小組。我告訴他:「條件很簡單,就是『不能用荒野的人,也不能用荒野的錢。』也就是說,不能用現有的義工,因為很多義工都已經有自己的事在進行,不能將他從原來的小組拉到這個小組。必須從會員裡找新的人,自行募款。有很多國外的資料要翻譯,你找得到多少人做,就找多少人做。」

於是我們篩選義工名單、打電話找成員,因為荒野的義工都很熱情,所以很快就找齊了。至於經費的部分,因為不是預算制,可以自己出的時候就自己出,真的需要錢時再去想辦法。所以,我只要募人,人自己就會找錢來花。

沒錢,才好做事

不過,荒野現在已有一套專案計劃系統,同時,現在約有400位永久會員,每位會費2萬元,全數提撥做為儲備、不予動用。荒野的義工沒有誤餐費、沒有車馬費,專職伙伴也像義工一樣,只有固定薪資,即使如此,我們一年的經濟支出還是多達3,000萬元。每個月收入多少就支出多少,年終結餘時只有數萬元左右。

這樣的財務我稱之為「恐怖平衡」。我認為,一個單位沒錢才好做事。我希望我們永遠是沒錢的單位,所以每一分錢都要用很節省的方式運用。有了錢會很麻煩,如果大家想用錢時就去向秘書申請,會破壞我們的文化。我們寧可苦哈哈的,讓每位義工想做事情時出錢又出力。

有人認為義工出力就好,不要出錢,但如果用錢的人和找錢的人不同,找來的錢容易被不當使用。所以,如果你想做事可以自己去募款,例如要出書,我想把書送給荒野、義工或官員,我找了7、8位朋友每人出一萬元,這筆錢是指定用途捐給荒野的。

另外,還有一些政府專案與企業合作,大概佔百分之二十左右,例如,7-11綠色基金每年贊助100萬,讓我們保護溼地;台灣大哥大每年贊助50萬,讓我們保護海洋;緯創電子、宏碁集團每年贊助近100萬,讓我們幫助弱勢家庭的小朋友到大自然裡去學習。所以,我們其實是訓練一群義工來幫企業與政府善加利用這些錢。但這是專款專用,並不是讓荒野存活下來的錢。讓荒野存活的錢約佔百分之四、五十,我希望荒野的行政成本支出,都是由小額捐款而來的,大額的錢都屬專款專用。

問題六:義工對荒野的重要性如何?義工在荒野扮演什麼角色?可以做什麼、得到什麼?

荒野是誰的荒野?是大家的荒野,我有一篇文章的標題是「他們荒野、你們荒野、我們荒野」,意思是說,一個人因為參與荒野的程度越來越深,看待荒野的角度會從「他們荒野」變成「你們荒野」,再由「你們荒野」變成「我們荒野」。

荒野屬於每一個願意付出行動的人,不屬於任何特定的個人。荒野很「散漫」,2004年荒野青年團結訓時,有一個人說,他以為荒野辦過很多活動應該很有組織、很有規模,但後來發現,荒野好像很散漫,不論他想做什麼,荒野都願意把東西丟給他,讓他去執行。

其實,這是向大自然學來的,我相信演化論,所以不用人為的力量去規範義工,我們只是提供這個場地,讓大家自然生長。雖然看起來很渾沌,但只要這個場地、資訊是公開、透明的,所有的混亂、所有的成長,終究都會是好的。所以我們只擔心立場模糊或是資訊不透明。

如果所有的作為都會有人給你回饋,就不會有太大的問題。在學術上已經有這樣的論述:有回饋機制的組織就不會出錯。荒野本身就有

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