荒野十年的六個問答（下）

主講／李偉文（荒野保護協會理事長）•整理潤稿／黃昭華、陳明明

我在荒野這十年多來，當義工的時間其實比當牙醫師的時間還多，我平均每周看診約30多小時，當義工的時間卻有40多小時。

雖然幾年來我的演講，大約累積了20多個演講主題，但是今天應該沒機會講，義工服務小組準備了一些常見的、跟荒野有關的疑問，所以接下來的我們就用問答的方式進行，跟即將成為荒野協會對一般民眾窗口的各位，分享我的心得。

問題三：荒野主要用什麼方式在做環境運動？有人批評荒野風格太軟，這是真的嗎？為什麼荒野不參與遊行？

荒野不排斥任何事情，也不用「否定別人」來成就一件事情，因為，我們認為世界上的所有事情，都無法靠「否定別人」來達成。這就是荒野上街頭時，不用罵人的方式抗爭的原因。如果是為了創造某些觀念等建設性的遊行，我們願意參與；這幾年來訴求正面的遊行，我們不但參與，甚至還主導。

荒野跳脫一般善惡對立的概念、不採取抗爭方式，因為我認為，一旦社會運動走到抗爭這一步，就代表你是失敗的。就像你用惡毒的話罵別人，或是你開始打小孩，你就是在自我否定，承認自己沒有能力勝任這件事，才會開始罵人。

金剛怒目與菩薩低眉

荒野是正面思想的代表、是創造新觀念的代表，跟一般環保團體的抗爭運動不太一樣。我寫過一篇文章叫「金剛怒目與菩薩低眉」，怒目金剛是用棒喝的方式，菩薩是用慈悲心，但這兩者都是愛的表現。我們認為，以生態位階而言，所有環保團體都有它存在的價值，很多採激烈抗爭方式的前輩，我尊敬也非常佩服他們，但並非每個人都需要這麼做。

管理學有一個觀念：「企業未來發展的關鍵，是既有客戶之外的人。」環境運動發展的關鍵，也是現有環保團體以外的那些人。目前環保團體最大的問題就是：多數團體至今仍只有少數人參與，因為大部分的人無法認同太激烈的方式。

荒野目前有九千多位會員，可說是台灣最大的環保團體，但當我在公務人員教育訓練演講時，卻發現有九成五的人不知道荒野保護協會。金剛怒目有其作用在，但荒野大部分時候選擇溫和方式，因為我們要用正面的訴求讓更多人願意加入。

我們也用「挾天子以令諸侯」的概念進行兒童生態教育。因為未來環境是小孩要居住的，當荒野長期與小孩建立了良好的關係，讓他對荒野有信心、對環境保護有概念，當有人破壞環境的時候，他自然會對他的父母、祖父母發聲，並且產生影響。所以荒野雖然繞了個彎，但是這種札根的效果更持久。

雖然如此，我們還是可以彈性地支持抗議的聲音，有時甚至化身為棒喝的聲音。當抗爭活動需要我們出力的時候，荒野的任何一位成員都可以用個人的名義去幫忙。

問題四：荒野為何採分會制？這樣的組織結構有什麼優缺點？

荒野是「一條鞭制」，每個分會都是我們的一份子，所有的分會都與總會一起編制、訓練。荒野義工的交通成本都由自己負擔，分會與總會之間的往來也有很多的行政成本，為何還要堅持全國一家？先說個非正式的好處，你如果參加荒野，就等於參加了「全國渡假聯盟」，到任何一個分會都有人招待你住到伙伴家裡，並且可以到當地很多景點去，這是一個大家庭文化。

總會與分會，是策略聯盟

但是分會制真正的意義在哪裡？首先，生態系是整體的、不可分割的，無法以行政區域來劃分，所以我們是以一個生態系來看待、保護台灣的環境；其次，分會制是一個策略聯盟的概念，各有擅長，例如：總會可以與政府、媒體聯繫，但各地的棲地就必須由在地分會保護。當分會需要將事件化為全國關注的議題時，就需要總會傳達給專家、媒體、民意代表及官員。這個完整的管道背後，需要很多義工的力量，用額外的成本去支持這樣一個體制，這是很辛苦的，但背後卻有很重要的意義，值得我們去負擔。

有些人是地方上很有影響力的人物，但他寧可當荒野的小螺絲釘，例如擔任定點組長，因為荒野的名號可以讓別人信任他，讓他更有號召力。

義工們在荒野裡可以做任何事，唯獨得不到任何實質、物質的好處。只能靠著自身的努力去感動別人，讓其他伙伴願意跟著這麼做，而不是靠總會的命令。
荒野的文化很簡單：「沒大沒小」，在荒野裡面沒有層級觀念，所有人都是平等的。在荒野可以存活的人，都是很好的人，表示他認同這個文化，願意用平等態度去看待每一個人事物，付出實際的行動。

問題五：荒野的財務狀況如何，收入來源有哪些？一般非營利組織都會有政府與企業的長期贊助，荒野也有嗎？荒野會不會因為接了政府或企業的案子變成立場不公？
 
荒野的財務其實是最單純的，這是我們給自己的許諾。因為我們都是來做事情的，所以在荒野的結構裡面，我一直很堅持一點：有權利決定事情的人，絕對不碰錢。每筆收入都有收據，每筆支出都有單據，帳務由會計師認證，甚至可以透明公開給義工看。

只募人，不募錢

基本上當初創立荒野，就不打算讓荒野有錢，我們至今仍願意堅持這樣的理想，因此每一塊錢對荒野都是重要的，我們很珍惜每位捐款伙伴的心意。

我有一位高中同學現任大陸花旗銀行總經理。荒野成立第3年時，他還在台灣，很想幫荒野募款。但我告訴他，我們不希望你們捐錢，只希望你們來當義工，你們行銷和公關做得這麼好，是不是可以來幫我們訓練義工？或者來為我們做規劃？當時的荒野沒有能力用錢，就算用了錢，如果沒有妥善運用這筆錢，就是在浪費錢。

我們一直有一個很重要的財務概念，我們相信：只要找到人願意做事，他就會自己想辦法找錢，這也是十年來我一直不擔心錢這個問題的原因。

我再分享一個小故事，1998年荒野取得國際綠色生活地圖授權，1999年我找來召集人，籌備發展綠色生活地圖小組。我告訴他：「條件很簡單，就是『不能用荒野的人，也不能用荒野的錢。』也就是說，不能用現有的義工，因為很多義工都已經有自己的事在進行，不能將他從原來的小組拉到這個小組。必須從會員裡找新的人，自行募款。有很多國外的資料要翻譯，你找得到多少人做，就找多少人做。」

於是我們篩選義工名單、打電話找成員，因為荒野的義工都很熱情，所以很快就找齊了。至於經費的部分，因為不是預算制，可以自己出的時候就自己出，真的需要錢時再去想辦法。所以，我只要募人，人自己就會找錢來花。

沒錢，才好做事

不過，荒野現在已有一套專案計劃系統，同時，現在約有400位永久會員，每位會費2萬元，全數提撥做為儲備、不予動用。荒野的義工沒有誤餐費、沒有車馬費，專職伙伴也像義工一樣，只有固定薪資，即使如此，我們一年的經濟支出還是多達3,000萬元。每個月收入多少就支出多少，年終結餘時只有數萬元左右。

這樣的財務我稱之為「恐怖平衡」。我認為，一個單位沒錢才好做事。我希望我們永遠是沒錢的單位，所以每一分錢都要用很節省的方式運用。有了錢會很麻煩，如果大家想用錢時就去向秘書申請，會破壞我們的文化。我們寧可苦哈哈的，讓每位義工想做事情時出錢又出力。

有人認為義工出力就好，不要出錢，但如果用錢的人和找錢的人不同，找來的錢容易被不當使用。所以，如果你想做事可以自己去募款，例如要出書，我想把書送給荒野、義工或官員，我找了7、8位朋友每人出一萬元，這筆錢是指定用途捐給荒野的。

另外，還有一些政府專案與企業合作，大概佔百分之二十左右，例如，7-11綠色基金每年贊助100萬，讓我們保護溼地；台灣大哥大每年贊助50萬，讓我們保護海洋；緯創電子、宏碁集團每年贊助近100萬，讓我們幫助弱勢家庭的小朋友到大自然裡去學習。所以，我們其實是訓練一群義工來幫企業與政府善加利用這些錢。但這是專款專用，並不是讓荒野存活下來的錢。讓荒野存活的錢約佔百分之四、五十，我希望荒野的行政成本支出，都是由小額捐款而來的，大額的錢都屬專款專用。

問題六：義工對荒野的重要性如何？義工在荒野扮演什麼角色？可以做什麼、得到什麼？

荒野是誰的荒野？是大家的荒野，我有一篇文章的標題是「他們荒野、你們荒野、我們荒野」，意思是說，一個人因為參與荒野的程度越來越深，看待荒野的角度會從「他們荒野」變成「你們荒野」，再由「你們荒野」變成「我們荒野」。

荒野屬於每一個願意付出行動的人，不屬於任何特定的個人。荒野很「散漫」，2004年荒野青年團結訓時，有一個人說，他以為荒野辦過很多活動應該很有組織、很有規模，但後來發現，荒野好像很散漫，不論他想做什麼，荒野都願意把東西丟給他，讓他去執行。

其實，這是向大自然學來的，我相信演化論，所以不用人為的力量去規範義工，我們只是提供這個場地，讓大家自然生長。雖然看起來很渾沌，但只要這個場地、資訊是公開、透明的，所有的混亂、所有的成長，終究都會是好的。所以我們只擔心立場模糊或是資訊不透明。

如果所有的作為都會有人給你回饋，就不會有太大的問題。在學術上已經有這樣的論述：有回饋機制的組織就不會出錯。荒野本身就有